文/ ACCA（特許公認會計師公會）、德勤
　　財務(wù)共享服務(wù)在行業(yè)里面有4大經(jīng)典的案例，寶鋼、海爾、華為、平安一直都是業(yè)內(nèi)比較傳奇的企業(yè)，來看一下他們的財務(wù)共享案例。
　　案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務(wù)快速擴張
　　寶鋼集團共享服務(wù)中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務(wù)工作。共享中心設(shè)立的初衷主要是由于2009年外圍經(jīng)濟環(huán)境逐步惡化，對企業(yè)管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務(wù)共享服務(wù)中心項目是眾多變革項目的其中之一。
　　秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務(wù)管理領(lǐng)域推進了專業(yè)化的分工：總部財務(wù)部負責策略的制定；業(yè)務(wù)財務(wù)人員則需要成為業(yè)務(wù)伙伴；而共享中心的定位則是專業(yè)化、加強質(zhì)量控制，成為效率提升的執(zhí)行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復(fù)制標準化的財務(wù)管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。
　　目前共享服務(wù)中心人數(shù)為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務(wù)，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務(wù)，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務(wù)。
　　實際操作
　　作為集團財務(wù)部的一個重要組成部分，寶鋼財務(wù)共享服務(wù)中心由以下八個小組構(gòu)成：
　　采購至付款室
　　銷售至收款室
　　費用室
　　稅務(wù)單證室（含掃描中心）
　　專項服務(wù)室
　　總賬與報表室
　　系統(tǒng)支持室
　　運營室
　　寶鋼共享中心是一個典型的財務(wù)共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應(yīng)242個崗位類型。
　　共享中心在設(shè)立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。
　　但是由于寶鋼運營管理的復(fù)雜性，目前共享中心管理的財務(wù)系統(tǒng)需要同時對接60多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統(tǒng)一體化的項目，從而為后續(xù)共享中心的實施提供了技術(shù)基礎(chǔ)支持。
　　寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優(yōu)化，并負責組織優(yōu)化項目的設(shè)立。因為寶鋼內(nèi)部管理長流程的特點，在共享中心設(shè)立之初就充分強調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標準化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項目，目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。
　　在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時也必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務(wù)流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇，而是由業(yè)務(wù)財務(wù)負責，分別置于各個業(yè)務(wù)單元下。
　　共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財務(wù)人員的充分參與。
　　“寶鋼的共享中心仍然在建設(shè)中，還有很長的路要走，對于推進項目建設(shè)的管理者而言，切忌急躁冒進，科學(xué)合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”
　　——寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理陸怡梅
　　案例二——海爾：統(tǒng)一ERP平臺固化優(yōu)化流程，操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變
　　為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財務(wù)管理部進行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財務(wù)管理體系，將原來各個產(chǎn)品線的財務(wù)單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造項目，海爾財務(wù)共享是海爾財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強化財務(wù)管理效率的提升，財務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財務(wù)風險。
　　海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務(wù)管理模式。目前海爾財務(wù)人員分為三類角色：*9類集中的首先是戰(zhàn)略財務(wù)，整個集團的財務(wù)方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰(zhàn)略財務(wù)；其次是共享財務(wù)通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規(guī)的會計服務(wù)；第三類是分散的業(yè)務(wù)財務(wù)，在實現(xiàn)*5限度的集中管控之后，海爾財務(wù)更多的融入到業(yè)務(wù)中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。目前財務(wù)管理部中70%的人員在扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財務(wù)（涵蓋稅務(wù)、現(xiàn)金、風險控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數(shù)據(jù)）支持者與風險管控者的角色。
　　實際操作
　　海爾財務(wù)共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財務(wù)流程，服務(wù)10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個業(yè)務(wù)小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務(wù)：
　　資金管理
　　稅務(wù)申報
　　收付服務(wù)
　　稅票服務(wù)
　　總賬及報表
　　往來清賬
　　資產(chǎn)核算
　　費用稽核
　　會計政策（質(zhì)量管理）
　　除了通常納入共享服務(wù)范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務(wù)司庫管理。
　　成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才能提高成本數(shù)據(jù)的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務(wù)的范疇，成本核算仍然由各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)的財務(wù)人員負責。
　　以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達成了充分的共識，海爾共享服務(wù)中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。
　　持續(xù)不斷推進流程的優(yōu)化也是海爾共享服務(wù)的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團隊，主要負責運營流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項目。
　　海爾的經(jīng)驗也證明了需要扎實的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。
　　著眼未來發(fā)展，海爾共享中心未來的發(fā)展趨勢會從操作中心向知識中心轉(zhuǎn)變。
　　“海爾共享服務(wù)中心能夠快速發(fā)展，首先得益于高層領(lǐng)導(dǎo)從財務(wù)管理變革到業(yè)務(wù)流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發(fā)展是一個長期與持續(xù)改善的過程，遇到問題與挑戰(zhàn)時需要與各相關(guān)單位和人員進行充分的溝通，并給予適當?shù)臅r間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”
　　——海爾主計長、財務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理邵新智
　　案例三——華為：全球共享中心網(wǎng)絡(luò)，支持全球化業(yè)務(wù)拓展
　　作為一家產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為集團的財務(wù)組織著眼于如何更好服務(wù)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的拓展。
　　自2006年起華為集團在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強了公司總部對全球業(yè)務(wù)的財務(wù)控制，成為財務(wù)內(nèi)控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續(xù)推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務(wù)專業(yè)流程的運行效率，創(chuàng)建財務(wù)職能卓越專精、精益管理的領(lǐng)先實踐。
　　構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對于華為而言創(chuàng)建了一個全球標準化的財務(wù)會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財務(wù)資源保障和風險控制基礎(chǔ)。
　　“共享的首要目標不是為了成本的節(jié)約，而是集團企業(yè)加強財務(wù)管控的強有力的手段。財務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運營模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。”
　　——集團賬務(wù)管理部收入業(yè)務(wù)中心部長梁家驥
　　案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務(wù)
　　“建設(shè)國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團”是中國平安集團既定的戰(zhàn)略目標，所涵蓋的金融服務(wù)范疇跨越保險、銀行、投資等多個領(lǐng)域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業(yè)務(wù)，如何要眾多機構(gòu)在講究效率的同時執(zhí)行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰(zhàn)略目標，引入了共享服務(wù)理念，其主要是對企業(yè)內(nèi)部各獨立公司的后臺服務(wù)職能進行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心，以實現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理，從而達到標準統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風險可控的目的。
　　2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數(shù)據(jù)科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數(shù)科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數(shù)科已經(jīng)成為國內(nèi)金融業(yè)建立較早、規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為平安集團及旗下各專業(yè)公司提供后臺運營服務(wù)，業(yè)務(wù)涵蓋以承接服務(wù)外包方式從事系統(tǒng)應(yīng)用管理和維護、信息技術(shù)支持管理、軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機構(gòu)信貸審核業(yè)務(wù)及逾期賬款催告通知、財務(wù)結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)；經(jīng)濟信息咨詢；會計代理記賬業(yè)務(wù)、外語翻譯等業(yè)務(wù)。
　　作為中國金融運營服務(wù)供應(yīng)商的領(lǐng)軍企業(yè)，平安數(shù)科與各專業(yè)公司之間，通過談判確定服務(wù)價格，在質(zhì)量、時效、產(chǎn)能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發(fā)揮了很大的作用。平安數(shù)科不斷擴大服務(wù)范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。
　　平安集團的財務(wù)集中共享服務(wù)
　　在平安數(shù)科的共享服務(wù)平臺中，財務(wù)共享平臺是非常重要的一個組件。財務(wù)的通用性好，共享性高，財務(wù)集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數(shù)科的架構(gòu)下，財務(wù)作業(yè)中心專職承擔財務(wù)共享服務(wù)平臺的運營。就服務(wù)的對象而言，財務(wù)作業(yè)中心從最初的壽險機構(gòu)試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產(chǎn)類的各家專業(yè)公司。2012年服務(wù)對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業(yè)公司。
　　財務(wù)共享服務(wù)平臺，包括會計服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財務(wù)作業(yè)中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財務(wù)處理或提供財務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標準化、集約化——通過標準化把復(fù)雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。
　　財務(wù)作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務(wù)，甚至還擴展到投資產(chǎn)品的估值核算。目前在財務(wù)共享服務(wù)平臺上有17條服務(wù)線，45項服務(wù)子目。2012年財務(wù)共享平臺提供的服務(wù)達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務(wù)價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。
　　此外針對集團內(nèi)部的一些小型公司，財務(wù)作業(yè)中心嘗試推動全委托模式，除承擔現(xiàn)有的會計核算、資金往來業(yè)務(wù)外，還涵蓋預(yù)算編制、會計報表編制、日常稅務(wù)申報、出納審計等工作，提供整套財務(wù)管理服務(wù)。
　　鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風險，財務(wù)作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設(shè)立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔部門總體規(guī)劃、運營管理、業(yè)務(wù)接洽、重點資金業(yè)務(wù)等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場服務(wù)；深圳為平安集團深圳總部提供現(xiàn)場服務(wù)，以及預(yù)算審批、投資類資金往來服務(wù)；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會計類、資金類標準服務(wù)提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務(wù)備份。當一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務(wù)持續(xù)性，避免對整個業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)造成致命影響。
　　在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學(xué)有效的設(shè)置管理架構(gòu)和組織體系成為財務(wù)作業(yè)中心必須面對的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務(wù)管理實際，財務(wù)作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負責人下轄數(shù)位服務(wù)線經(jīng)理，分別管理不同的服務(wù)流程。各個地區(qū)設(shè)置現(xiàn)場運營經(jīng)理，承擔該地區(qū)的人事、行政等運營管理。例如資金服務(wù)線經(jīng)理，負責資金服務(wù)線的業(yè)務(wù)承接、標準制定、計劃安排、過程監(jiān)控、目標分析等，成都分中心運營經(jīng)理則要負責在當?shù)胤?wù)線（包括資金服務(wù)線）之間的資源協(xié)調(diào)、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術(shù)，另一位管人員，確保各分中心執(zhí)行統(tǒng)一的流程和標準。
　　在各分中心的業(yè)務(wù)一線，每個人都按照客戶與服務(wù)線經(jīng)理確定的《操作手冊》進行會計業(yè)務(wù)處理?，F(xiàn)場10到15人設(shè)一位組長，三位組長設(shè)一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場的運營經(jīng)理匯報，形成基層團隊管理架構(gòu)。服務(wù)線經(jīng)理、現(xiàn)場運營經(jīng)理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發(fā)展的內(nèi)部通道，同時也是對各專業(yè)公司財務(wù)部管理崗位的合適人才輸出基地。
　　財務(wù)集中共享的經(jīng)驗和挑戰(zhàn)
　　財務(wù)集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執(zhí)行力，變革很容易夭折。在向共享財務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程中，集團和專業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的推動力起到了不可替代的決定性作用。
　　在推進過程中需要不斷爭取業(yè)務(wù)部門的認同，平安集團的務(wù)實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務(wù)實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設(shè)計討論中列出了300多個問題，需要大家非?？陀^地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統(tǒng)設(shè)計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。
　　當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術(shù)的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術(shù)團隊，可以支持并確保他們的系統(tǒng)需求完全順利地予以開發(fā)和實施。在集團提出“科技[*{c}*]傳統(tǒng)金融”的目標下，在共享服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)創(chuàng)新和新科技應(yīng)用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務(wù)體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應(yīng)用，讓流程更加合理或者讓成本更加節(jié)約。
　　財務(wù)共享服務(wù)平臺如何適應(yīng)新的變化，如何利用新的技術(shù)，如何滿足新的業(yè)務(wù)需求，如何為專業(yè)公司和客戶提供超越期望的服務(wù)，既是財務(wù)共享服務(wù)平臺于未來所面臨的新挑戰(zhàn)，也是持續(xù)發(fā)展和成長的新機遇。
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