中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的B2C電商競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，有錢(qián)的拼錢(qián)，沒(méi)錢(qián)的賺吆喝，生存就是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而且每一場(chǎng)都是決戰(zhàn)，不是你死就是我亡。在這場(chǎng)廝殺中，京東可以說(shuō)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，打下了自己的一片天地，那么，在如此激烈的爭(zhēng)奪中，京東是如何殺出一條血路的呢？
　　“成本優(yōu)勢(shì)是零售商成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)之一，它的取得必須要以?xún)r(jià)值鏈分析作為最基礎(chǔ)的工具分析結(jié)構(gòu)，而京東在戰(zhàn)略選擇上做出了成功的判定”，日前，在高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會(huì)計(jì)實(shí)踐沙龍上，歐尚中國(guó)投資有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)吳涇清如此表示。
　　就管理會(huì)計(jì)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，京東把戰(zhàn)略成本管理貫穿于價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，從前期的吸引客戶(hù)、留住客戶(hù)，到后期物流體系的建立，戰(zhàn)略管理思想一覽無(wú)余，正是因?yàn)槿绱?，它使自己在電商中的地位越發(fā)牢固，不可撼動(dòng)。
　　早期的“價(jià)格屠夫”
　　互聯(lián)網(wǎng)使整個(gè)電商市場(chǎng)呈開(kāi)放模式，涌入的人多，導(dǎo)致的結(jié)果是殘酷而激烈的競(jìng)爭(zhēng)。如何爭(zhēng)奪客戶(hù)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)？?jī)r(jià)格大戰(zhàn)成為一條捷徑，價(jià)格永遠(yuǎn)是吸引用戶(hù)*4的法寶，它是吸引客戶(hù)眼球的不二之選，撒錢(qián)賺吆喝是京東早期最典型的做法。
　　劉強(qiáng)東自己也說(shuō)，“電商就是價(jià)格戰(zhàn)”，確實(shí)如此，早期的京東說(shuō)是“價(jià)格屠夫”也不為過(guò)，敢貼敢賣(mài)，優(yōu)惠力度大，京東的成功在很多人看來(lái)是低價(jià)促銷(xiāo)的產(chǎn)物。而京東本身也頗受質(zhì)疑，在京東高增長(zhǎng)率的背后是很低的毛利率，在8年時(shí)間里，京東的利潤(rùn)幾乎為零。
　　或許有人會(huì)問(wèn)，一家高速擴(kuò)張卻不賺錢(qián)的公司，能走多遠(yuǎn)？小米代言人雷軍的觀(guān)點(diǎn)是：“電商燒錢(qián)高速發(fā)展，只要不翻就能成功”，事實(shí)也是如此，京東通過(guò)早期的燒錢(qián)確實(shí)燒出了自己的開(kāi)闊平原。
　　品質(zhì)黏住客戶(hù)，搶奪定價(jià)權(quán)
　　電商并不是做慈善，燒錢(qián)不是*10目的，燒錢(qián)是為了賺錢(qián)，就像一場(chǎng)投資，沒(méi)有前期的投入就沒(méi)有后期的盈利。京東早期的燒錢(qián)目的很明確就是搶奪市場(chǎng)、搶奪用戶(hù)，當(dāng)自己的血液滲透開(kāi)來(lái)，市場(chǎng)份額達(dá)到30%及以上的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候就是行業(yè)的老大，就有了定價(jià)權(quán)。
　　燒錢(qián)并不一定就能留住客戶(hù)，要想市場(chǎng)份額穩(wěn)定增加，品質(zhì)保證必不可少，這也是京東比較關(guān)注的，用管理會(huì)計(jì)的話(huà)來(lái)說(shuō)，京東有自己的質(zhì)量成本管理，這對(duì)增加客戶(hù)的粘度是非常重要的。燒錢(qián)并不是燒死自己，然后曇花一現(xiàn)，而是要在黑暗中照亮客戶(hù)的眼睛，使自己被看見(jiàn)，然后留住他們。
　　正因?yàn)橄仁袌?chǎng)后盈利的低價(jià)策略做得風(fēng)生水起，京東吸引了大批用戶(hù)的目光，而與低價(jià)相比的品質(zhì)保障卻俘獲了用戶(hù)的心。
　　做物流——掐準(zhǔn)了電子商務(wù)的七寸
　　作為零售業(yè)，最主要的就是進(jìn)行成本管理，京東在這一方面也比較重視。它通過(guò)建立自己的物流體系，提高了固定成本，降低了戰(zhàn)略成本的比例，恰好抓住了電子商務(wù)的七寸，使之成為優(yōu)于其他電商的絕對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)。
　　吳涇清提到，“零售業(yè)*5的特色就是不生產(chǎn)，只是‘搬東西’。‘搬東西’首先是采購(gòu)，但這個(gè)采購(gòu)跟一般意義上的采購(gòu)不一樣，面臨著更多的選擇，更多地要牽涉到物流鏈”。京東建立自己的物流鏈，也是基于這樣的考慮。
　　2012年以來(lái)，京東有2.4萬(wàn)名一線(xiàn)配送人員，80個(gè)倉(cāng)庫(kù)，在配送的中心還有客戶(hù)自己的中心，一共建立了1800個(gè)。覆蓋率達(dá)到整個(gè)中國(guó)縣級(jí)以上城市的40%。通過(guò)建立比較完善的物流體系，京東的訂單咨詢(xún)、售后保修、退換貨服務(wù)等售后支持迎來(lái)了全方位升級(jí)，突破了成本壁壘。
　　通過(guò)物流鏈的建立，京東使戰(zhàn)略成本管理思想貫穿于價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)行效率優(yōu)先的原則，而在這背后做支撐的是強(qiáng)大的執(zhí)行力，其戰(zhàn)略管理上的精細(xì)化程度可見(jiàn)一斑，而這也正是管理會(huì)計(jì)要求的。
　　電商競(jìng)爭(zhēng)激烈，京東能殺出一條血路，背后引人深思的東西很多，戰(zhàn)略管理的作用不可小覷。從早期的燒錢(qián)到后期的物流鏈，京東成功演示了互聯(lián)網(wǎng)電商的正確生存模式，要吸引客戶(hù)，更要留住客戶(hù)，然后就是平臺(tái)的建立，從而降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但要知道，沒(méi)有成功是一蹴而就的。
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